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清晰醫療集團（清晰眼科）在香港眼科服務領域一直佔據領先地位，尤其在屈光矯視方面享負盛名。面對大灣區融合帶來的醫療市場新機遇，行政總裁蔣波接受專訪時表示，集團將全力把握跨境醫療趨勢，更專注於業務發展。他強調，集團的未來策略非常清晰：以香港為「旗艦」，憑藉領先全球的頂尖技術和專業人才，進一步鞏固本地市場的龍頭地位；同時以此為核心，輻射整個大灣區，瞄準潛力龐大的中高端眼科服務市場。 技術人才雙引擎　鞏固香港龍頭地位 要鞏固市場地位，單靠引入新儀器並不足夠。蔣波認為，這是一項系統性工程，集團的核心競爭力在於建立一個難以被複製的完整體系。 他指出，集團的宗旨是讓本地及大灣區的民眾，都能享受到全球最先進的眼科服務。「我們要讓香港的市民和來香港的大灣區人口，甚至更多的人，能夠在我們集團使用上全球最先進的眼科技術，不管是藥品、儀器，還是手術方法。」為此，清晰眼科不僅與全球頂尖廠商合作，率先引進如新一代「ELITA SILK」激光矯視手術設備等獨家技術，更要求醫生、視光師及護士團隊持續學習，確保能將新技術的潛力發揮到極致。 蔣波形容，優秀的醫生團隊是集團最核心的資源，而清晰眼科的平台則能將他們的專業能力充分發揮整合，實現「一加一大於二的作用」，這種平台與人才的協同效應，正是集團的核心競爭力所在。 善用「五年技術時差」打造跨境醫療服務閉環 在鞏固香港市場的同時，清晰眼科已將目光投向更廣闊的大灣區。蔣波分析，大灣區市場規模是香港的十倍以上，潛力巨大。而香港最大的優勢，在於其技術引領地位。 「香港在整個技術引領方面，有很多得天獨厚的優勢。譬如全球最新的技術，只要獲得醫生認可，在香港立刻就能用。無論是絕大部分的藥品也好，儀器也好，香港往往可以比內地提前五年左右的時間使用。」蔣波表示，這「五年的時差」成為吸引大灣區客人的關鍵。他以ICL晶體植入技術為例，香港已採用第六代技術，而內地獲批的仍是第四代。 為把握機遇，清晰眼科正積極打造創新的跨境服務模式。集團已與深圳和睦家醫院共建高端眼科中心，未來更計劃在大灣區佈局更多網點。透過這套服務閉環，客人可在內地進行術前檢查和術後覆診，僅需赴港接受核心手術。集團更考慮推出「兩地直通車」服務，實現無縫的跨境醫療體驗，將香港的技術優勢輻射至整個灣區。 深化保險學術合作 拓寬業務護城河 除了市場擴張，清晰眼科亦透過深化戰略合作，建立更寬的「護城河」。在保險業務方面，集團去年相關收入佔比從0.7%大幅增長至6.3%，目標是在未來三年提升至20%以上。蔣波坦言，挑戰在於如何在滿足保險公司成本效益要求的同時，更要維持集團高品質、個性化的服務標準。為此，集團正大力投入IT系統轉型，並探索與保險公司合作開發專屬眼科保險產品。 學術方面，集團與溫州醫科大學達成深度合作。蔣波解釋，這次合作旨在提升集團的學術地位與臨床水平。「我們尋找一個學術領域的權威，才能夠真正的把我們從一個區域性的診所，變成一個有影響力的醫療集團。」他相信，穩固的學術基礎是集團從本地診所邁向國際化醫療集團的關鍵一步。 瞄準中高端眼科市場缺口 冀成行業標杆 展望未來，蔣波表示集團將專注於中高端（upscale to premium）醫療服務市場。他分析，內地眼科市場存在明顯缺口：現有的民營連鎖品牌定位偏向大眾化，而外資高端綜合醫院則缺乏眼科的專業深度。而清晰眼科的目標，是利用香港的品牌、技術與優秀醫生的人才優勢，填補這一市場空白，並將香港的診所打造成整個行業的「旗艦」與標杆。 回應近期風波 專注業務不受「噪音」干擾 針對近期部分媒體的報導，蔣波表示「公司和董事並沒有收到任何訴訟通知。很遺憾看到個別人士因不符合資格而離開公司。公司尊重法律程序，現在沒有必要過多置評。」他指出，「公司仍然感謝前同事任內的付出，衷心祝願能儘快開展新的事業和發展。」 市場總有雜音，但企業的價值最終不在於一時的爭議，而在於長遠的專業與誠信。「對於我們管理層來說，我們把它當作noise（噪音）。我們更關注做好事情，關注我們的患者，關注怎麼把業務做好。最終時間、患者的信任肯定還是能夠證明我們的價值。」他強調，清晰始終尊重並珍惜醫生人才的專業貢獻，會持續將患者利益放在首位，專注於為患者提供最優質的服務，以專業和業績回應外界。 報導來源：HK01

2024年末，香港高端眼科市場深耕多年的專業醫療品牌——清晰醫療集團（01406）由新管理團隊正式接掌。經歷管理層更迭、市場信心波動與營運挑戰後，清晰醫療以審慎而果斷的方式進行自我重塑：嚴控成本、優化資產配置、重組巿場戰略佈局，並將業務視野擴展至內地高端醫療市場。公司2025年財政年度的業績顯示，經調整EBITDA虧損大幅收窄、現金流顯著改善，這不僅反映經營效率的提升，也預示著公司正走在一條結構性修復與價值重估的道路上。 財務改善與成本管控顯成效　重塑經營根基 自新團隊接手以來，清晰醫療首先着力於建立穩健的財務基礎。2025年財政年度，公司財務表現明顯改善，運營虧損同比大幅減少52.7%，經調整EBITDA虧損從上一財政年度的3,633萬港元縮窄至僅394萬港元，減幅高達89.2%。現金流管理同樣見效，全年現金淨流出從前兩個財政年度的3,380萬港元和6,610萬港元，收窄至880萬港元，降幅分別達74%及86.7%。這些顯著改善不僅體現了核心經營狀況的明顯好轉，也顯示公司資金管理更趨穩健。 卓越的財務數據背後，是管理層一系列果斷的「止血」行動，以優化資產配置。公司永久關閉業績欠佳的尖沙咀醫療中心，每年節省約700萬港元租金開支。同時，公司強化財務紀律，成功收回1,280萬港元對外借款，這不僅改善了現金流，還提升了管理透明度。這些措施共同構建了更穩健的經營根基，讓清晰醫療從過去的波動中企穩，為後續增長提供強勁支撐。 技術領先優勢　鞏固香港市場領導地位 在業務層面，清晰醫療憑藉技術優勢繼續鞏固其在香港市場的領導地位。作為香港唯一的EVO ICL Premium Centre，公司率先引入並推廣SMILE Pro（微笑矯視）與ICL（植入式隱形眼鏡）手術，在屈光手術領域積累了最豐富的經驗和最多的案例數量。這不僅建立了高度的患者信任，還強化了品牌影響力，讓清晰醫療成為高端眼健康服務的首選。 數據顯示，公司的ICL手術量去年再登全港第一，全年完成約1,000例手術。公司2025年財政年度，ICL手術收入佔比從2024年的11.4%提升至17.4%，其中大部分ICL手術使用的ICL v5技術，在香港已推行接近十年，但是該技術在內地尚未獲批，而最新版本的ICL v6技術亦已開展一年，吸引追求先進技術與更佳術後體驗的內地患者專程來港接受治療。     清晰醫療是香港唯一的EVO ICL Premium Centre，ICL手術量去年再登全港第一，全年完成約1,000例手術。 新管理層堅信，創新始終應是清晰醫療基因的一部分，正着手着恢復過去放緩的研發與創新投入。公司採取「雙輪驅動」的科技戰略，向外，引進全球領先且可率先在香港落地的眼科技術，例如公司最近與強生合作，獨家引入的ELITA下一代鐳射矯視設備，在全球範圍內屬最前沿，為患者帶來更高精度與更舒適的矯視體驗；向內，率先落地內地的優質創新成果，例如公司正推廣的全球首創PBM光生物調節近視防控技術，近視兒童和少年僅需配合每日兩次、每次三分鐘的療程，便能有效抑制近視進展並治療假性近視。同時，公司也積極探索由內地研發、並在臨床效果上媲美甚至超越國際品牌、更具成本優勢的產品，不僅拓寬服務群體，亦有助提升高質醫療的可及性。 「雙輪驅動」戰略不僅鞏固清晰醫療在香港的領導地位，更為跨境擴張提供了技術支撐。公司也在人工智能（AI）的臨床應用方面持續部署，目前已與國際領先的AI團隊合作，計劃成為香港首家將AI系統部署於臨床的醫療機構，這將進一步提升診療精準度與效率。     創新是清晰醫療基因的一部分，集團不斷引入海内外完善的眼科專科設備到香港。 拓展整體運營規模和地域　增加多元化收入來源 在持續鞏固技術領先優勢的同時，清晰醫療亦積極擴張業務版圖，攜手保險機構及其分銷網絡合作，構建更廣泛的患者生態圈。公司在保險業務營收佔比方面，已從2024年財政年度的0.7%升至6.3%，實現近九倍增長，成功打造多元化的營收增長引擎。此外，清晰醫療更前瞻性地布局創新保險產品，透過與保險公司的深度合作，以更具吸引力的醫療方案成功攻佔中高端市場，進一步強化品牌競爭力與客戶忠誠度。 地域布局方面，「立足香港，輻射內地」是公司長期發展願景的核心。新管理層明確提出，以香港作為高端醫療標準的「金漆招牌」，輻射至內地一線及新一線城市，搶佔高端眼健康市場的成長紅利，建設國際化、全國性眼健康醫療高端品牌。為此，公司與新風天域（和睦家）達成獨家合作，共同設立高端眼科中心；同時與溫州醫科大學附屬眼視光醫院及其創新中心「中國眼谷」展開戰略合作。這些合作旨在借力內地龍頭資源，快速擴大業務規模與地域覆蓋。除了內地市場，公司亦積極關注東南亞地區的潛在機會，探索更多跨境服務模式與品牌輸出方案，以進一步擴大營運覆蓋地區和規模。 新管理層團隊信心背書　強大執行力與資源整合能力 驅動這一系列變革的，是一支具備強大執行力和資源整合能力的新管理團隊。新管理團隊包括三位核心人物。董事會主席胡定旭曾出任香港醫管局主席長達十年，對醫療政策與行業改革有深刻理解，並擁有廣泛的社會資源，他負責為公司整體發展提供戰略指導。現任執行董事兼行政總裁的蔣波曾任複星美元產業基金管理合夥人、長嶺資本創始合夥人及NEA執行董事等，擁有豐富的醫療服務、數字醫療與科技領域投資經驗，他的經驗讓公司在戰略規劃和業務創新上更具前瞻性。聯席行政總裁許勇則擁有超過26年的投資及資本市場經驗，曾在萬達商業地產、巴克萊投行、美林及德銀等多家機構擔任高層職務，他的資源整合能力在跨境合作中發揮關鍵作用。 自2024年末以來，公司亦引入經驗豐富的獨立董事，包括王燦（曾任多家超大型企業首席財務官， 連續兩年被評為「亞洲最佳首席財務官（產業運營）」第一名）、慈瑩（公司治理資深專家），並完成管理層重組，顯示決策的果斷與執行效率。 新核心團隊的構成，形成了清晰醫療資本運作、醫療專業及跨境資源整合的黃金三角。他們不僅迅速執行了「止血」與內部優化的策略，更以前瞻性的眼光，為清晰醫療規劃了一條明確的增長路徑。     清晰醫療的眼科診所設於旺角及中環，提供全面眼科專科醫療服務。 報導來源：信報

From turmoil to transformation, Clarity Medical Group CEO Jiang Bo charts a fresh course with governance reform, insurance innovation and cross-border ambitions When Jiang Bo took up the helm as CEO of Clarity Medical Group (1406.HK) last year, the Hong Kong-listed specialist eye care provider was mired in severe financial losses and, more importantly, a history of governance issues. These […]

清华IT理工男、阿里移动支付创始团队高管、PE投资人——蒋波的履历看似与眼科医疗风马牛不相及。但正如巴菲特所言，“当一家优秀企业遇到一次巨大且可解决的问题时，就是最佳投资机会。” 2024年中，他带领一支同样“超配”背景的跨界团队接手陷入亏损的清晰医疗（01406.HK），用资本视角、科技思维与结构性改革，推动这家香港眼科机构重回正轨，并在大湾区医疗融合的浪潮中寻找新的增长曲线。 编者按 当眼科医疗驶入技术迭代与区域融合的十字路口，香港市场正经历着一场静悄悄的变革。一面是全球前沿技术落地的“时间差”优势，一面是大湾区医疗资源互通带来的竞争与机遇；一面是部分机构因模式粗放陷入经营困局，一面是技术驱动型玩家在细分赛道加速构建壁垒。 清晰医疗（01406.HK）或许会成为这场变革中的典型样本。2022 年上市后，公司曾因依赖个别医生、扩张冒进等问题陷入连续亏损，现金持续失血。2024 年中，以蒋波为核心的新管理团队接手，通过关停低效门店、强化现金流管理、聚焦技术壁垒等一系列调整，推动公司逐步走出低谷。 蒋波并非“科班出身”——清华理工男、科技行业高管、PE投资人。他的履历与香港眼科医疗看似风马牛不相及，但正如巴菲特在1989年致股东信中所言：“A great investment opportunity occurs when a marvelous business encounters a one-time huge, but solvable problem.”（“当一家优秀企业遇到一次巨大且可解决的问题时，就是最佳投资机会。”） 蒋波眼中的清晰医疗，正是这样一个拥有技术与市场潜力，却亟需重构模式的机会。 01  一个局外CEO的破局之旅——回归常识，回归商业本质 主持人：蒋总，您接手清晰医疗时，公司正处在连续亏损、现金大量流失的状态。您是如何着手的？过去一段时间以来，有哪些进展？能否分享一下。 蒋波：是的，当时公司的状态并不好，所以我们团队的第一步是止血，第二步是算账。商业的本质是资源的有效配置，企业必须先恢复造血能力，才能谈后续发展。 我们从两个点倒推具体策略： · 从起点出发，看我们拥有哪些资源和优势——比如，清晰在新技术引进上一直走在前列，叠加香港在引进全球领先眼科技术上的速度和渠道，给了我们更强的优势。 · 从终局出发，明确我们希望在行业中扮演什么角色，愿景和目标是什么。 用这两个参照系回溯发展路径，就能判断哪些资源该加码，哪些该果断舍弃。 在执行上，止血的动作包括收回已离职医生的贷款，果断关闭尖沙咀中心——这个年租金高达700万港元的门店，长期经营表现不佳，关停后直接减少了持续性亏损。 开源方面，我们拓展保险渠道，优化医生激励机制，让收入结构更均衡。保险渠道营收占比从上一年的0.7%提升至6.3%，单一医生营收集中度显著下降，医生贡献更多元化。。 这些动作的结果很直接：全年现金净流出从之前两个财年的3380万、6610万港元，收窄至880万港元，减幅分别高达74%、86.7%；经调整EBITDA亏损从上一财年的3633万港元缩窄至394万港元，减幅达89.2%，两者同步显示出经营状况改善。 团队上，我们同样做了“超配”：新核心团队成员同样是“局外人”，来自清华、香港中文、剑桥、复旦、中大等顶尖学府，履历横跨巴克莱、高盛、复星、PwC等机构。虽然大多不是传统医疗背景，但正因如此，他们能够跳出行业惯性，从商业本质出发重构模式。 主持人：大湾区患者双向流动趋势明显，不少香港机构担心内地的价格优势会分流客户，您怎么看？ 蒋波：这是不可逆的大趋势，我们不应该抵制，而要拥抱并从中寻找机会。市场是双向的，有香港居民去内地就医，也有因技术、服务需求选择来香港的患者。我们要聚焦的是能发挥优势的目标群体，比如对新技术、个性化服务有高需求的患者。 同时，我们主动布局大湾区：与新风天域集团旗下的和睦家合作，在深圳和睦家医院打造并运营高端眼科中心；与温州医科大学附属眼视光医院及中国眼谷建立战略合作，把香港的技术经验向内地输出，实现“立足香港、辐射大湾区”。 02  所有伟大的公司，本质上都是科技公司 主持人：您曾在科技行业工作多年，刚刚也一直强调新技术，您觉得科技对医疗企业意味着什么？ 蒋波：所有伟大的公司，本质上都是科技公司，即便它们表面上是消费、零售、甚至传统行业。它们在成长为伟大企业的过程中，都依托了当时最前沿的技术，甚至成为这些技术的应用先锋。伟大的公司不是因为短期套利，而是因为抓住了技术浪潮，并深度应用技术，构筑长期竞争优势。 比如，沃尔玛在1983年建成美国零售业首个私有卫星通信网络，用于连接所有门店和总部，实现每日销售数据的实时传输；率先在零售业大规模部署条码扫描与POS系统，结合卫星网络和集中式数据库，实现即时库存管理与自动补货。使得补货速度领先同行数倍，库存周转率高，成本低，支撑了“天天低价”战略。 再看可口可乐，早在1930年代就推广自动售货机，大幅降低分销成本；投资冷链技术，让消费者在更多场景下喝到冰镇可乐；1950年代成为电视广告的重度投放品牌，抓住了大众媒体的红利，把品牌渗透到消费者生活的方方面面。 我自己也经历过这样的浪潮。在阿里巴巴，我们看到当移动支付这样一个改变行业格局的新技术平台出现时，它重塑的不只是零售，还有交通（打车）、餐饮（外卖）、娱乐（游戏）等多个领域。 今天，AI是新一轮的技术浪潮。眼科可能是AI落地医疗服务的最佳入口之一，我们已与全球领先AI团队合作，计划成为香港首家将AI系统部署于临床的医疗机构。 清晰医疗的“双轮驱动”科技战略很明确： · 向外：引进全球领先、在香港可先行落地的技术。清晰作为香港首批引入EVO植入式隐形眼镜的机构，也是目前全港唯一官方认证的卓越中心，持续保持全港最高的手术量。最近我们又率先引入了ELITA下一代激光矫视设备。 · 向内：率先落地内地的优质创新成果。例如我们已经在推广的全球首创PBM光生物调节近视防控技术——每天2次、每次3分钟，就能有效控制近视发展、治疗假性近视。还有一些国内研发产品，效果赶超国际竞品但成本更低，这既能拓宽服务群体，也能优化医疗的可及性。 03  “局外人” 做产业，反而可能做得更好 主持人：您的投资背景对企业运营有哪些帮助？ 蒋波：投资（尤其是主动投资）和管企业，一个是管投资人的钱，一个是管股东的资产；关键都在于资产和资源的配置和优化。 我在NEA、复星等机构投资过固生堂、海吉亚、泰和诚(港股：美中嘉和)等多家医疗服务企业，这让我熟悉行业的盈利模式、增长杠杆和治理难点。 我个人很喜欢一本书《The Outsiders》 (《The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their […]